Råd og tips

7 Flere råd og tips

7.1 Gjør det ordentlig eller la være

Medarbeidersamtaler kan være et nyttig og kraftig hjelpemiddel både for de to som deltar i samtalen og for organisasjonen. Mange har gjort gode erfaringer med medarbeidersamtaler og de brukes som et selvfølgelig hjelpemiddel i mange organisasjoner. Men dessverre er det også mange eksempler på det motsatte. De tidligere kapitlene har gjennomgått mye av det som skal til for å gjøre en medarbeidersamtale vellykket.

En av de viktigste årsakene til at medarbeidersamtaler mange ganger fungerer dårlig eller ikke fungerer i det hele tatt, er at det ikke gjøres et virkelig forsøk på å få det til.

Moter kommer og går innenfor organisasjonsutvikling og ledelse. Medarbeidersamtaler er en av disse. I mange organisasjoner er medarbeidersamtaler forsøkt innført fordi ledelsen eller andre er blitt med på denne motebølgen og mener at medarbeidersamtaler, det er noe vi også må ha. Enda verre er det når noen bestemmer at medarbeidersamtaler, det er noe «de» bør ha. Og «de» kan da være en organisasjon eller del av organisasjonen der lederen selv ikke er med. Dette har ført til at ledere gjennomfører såkalte medarbeidersamtaler bare for å ha gjort det og bare for å kunne si at de har gjennomført dem. I mange tilfeller har det utartet til rene parodier.

Også moter kan være fornuftige. Motebevisstheten som årsak til å innføre medarbeidersamtaler, trenger i seg selv ikke være noe negativt. Det at andre bruker det og at det anbefales av entusiastiske ledere, konsulenter, kursledere, i artikler og bøker, trenger ikke å være noe dårlig tegn, snarere tvert imot.

Men dette er langt fra nok. Før medarbeidersamtaler innføres, bør vi sette oss inn i hva medarbeidersamtaler er og hvordan vi ønsker å bruke dem i vår organisasjon. Dette er også gjennomgått nærmere i kapittel 8.

7.2 Navn på samtalene

Det finnes mange former for medarbeidersamtaler og en del av disse har egne navn som viser hva slags samtale det er. PLUS er en forkortelse for planleggings- og utviklingssamtaler. V&V er en forkortelse for vurderings- og veiledningssamtaler. Årssamtaler viser at medarbeidersamtalen blir gjennomført én gang i året.

Navnet kan også være et uttrykk for de verdier og holdninger som ligger til grunn for bruk av medarbeidersamtaler og måten disse gjennomføres på. Ifølge Wollebæk (1992) ble navnet medarbeidersamtaler innført av Knut Jorem. Navnet er et uttrykk for at vi alle er medarbeidere på vår arbeidsplass. Ordet medarbeidere har fått en viss gjennomslagskraft, da mange synes det klinger bedre enn underordnede. Medarbeidersamtaler brukes i dag som en samlebetegnelse på mange former for samtaler mellom en leder og en medarbeider. Wollebæk selv har innført en egen type som han har kalt jobbsamtalen. Navnet viser at samtalen har med jobben å gjøre.

Valg av navn er heller ingen nøytral handling. Både medarbeidersamtaler og jobbsamtaler kan være gode navn. Vi kan gjerne selv finne på et eget navn, for eksempel ett knyttet til vår egen organisasjon.

7.3 Årlige eller halvårlige samtaler

Medarbeidersamtaler bør arrangeres minst en gang i året. På arbeidsplasser der forholdene er svært stabile og lite endres i løpet av et år, kan dette noen ganger virke litt ofte. Men med lengre tid enn et år mellom, mister vi kontinuiteten. Vi husker mindre av hva som skjedde i forrige samtale og det er vanskeligere å ta tråden opp. Hvis behovet er mindre, kan vi heller ha kortere samtaler. Et minimum kan være at vi kommer sammen og samtaler om hva som har skjedd det siste året, hvor hyggelig og bra det har vært og hva vi ønsker for året som kommer.

Det er sjelden at situasjonen er så uforanderlig at det er ikke er behov for en medarbeidersamtale. Om ikke annet endres, endres i hvert fall vi selv. Vi er blitt ett år eldre, mere erfarne og klokere. Det er som regel også andre endringer på arbeidsplassen.

Som regel er det nok med én grundig medarbeidersamtale en gang i året. I begynnelsen, eller hvis endringer eller andre forhold gir behov for det, kan det være fornuftig å ha medarbeidersamtalene hvert halvår.

I helt spesielle tilfeller kan det være hensiktsmessig å ha de enda oftere. Vi har alltid mulighet til å ta noen ekstra medarbeidersamtaler utover dette fastsatte skjemaet.

Vi kan også ha andre former for samtaler i tillegg til dem vi kaller medarbeidersamtaler. En av formene for oppfølging mellom medarbeidersamtalene, er å bruke litt tid til å snakke om de temaene som kom opp under samtalen og annet vi kommer på.

7.4 Fra en til tre timer

Lengden på samtalen vil ofte variere fra gang til gang. I de første samtalene kan vi kanskje ha mye å snakke om. I de seinere kan vi ha snakket ferdig om deler av dette slik at det er mindre å ta opp. På den annen side kan samtalene også fungere bedre etter hvert slik at de tar lengre tid.

En tommelfingerregel kan være at hvis samtalen er vesentlig kortere enn en time, har den antagelig vært noe snau. Hvis den derimot varer over tre timer, er dette ofte et tegn på at vi bør forsøke å fatte oss i korthet, eventuelt konsentrere oss om de viktigste poengene. Det er også mulig å fortsette en samtale seinere hvis vi ikke synes vi ble ferdige. Vi bør da avtale tid og sted med en gang eller i hvert fall bestemme når vi skal gjøre en slik avtale.

7.5 Tidsmessig samkjøring

Det er en fordel å gjennomføre medarbeidersamtalene i løpet av en kort periode hvert år. Dette kan være nødvendig hvis medarbeidersamtalene inngår som et ledd i et mer helhetlig system, for eksempel hvis informasjoner fra medarbeidersamtalene skal brukes i andre deler av organisasjonens virksomhet. Selv om de ikke skal det, kan det for lederens del være en fordel å konsentrere seg om denne delen av sine arbeidsoppgaver over en kortere tid.

Mye av forberedelsene kan være de samme til de forskjellige samtalene. Det kan også være en fordel å ta med seg inntrykk og erfaringer fra én samtale i forberedelsen og gjennomføringen av en annen samtale. Og lederen bør alltid oppsummere og trekke ut erfaringene fra samtalene, ikke bare den enkelte samtale, men også det helhetsinntrykket han kan få ut av det.

Når medarbeidersamtaler brukes over flere år, er det en fordel at de kommer på samme tid av året. Dette forsterker inntrykket av at det er en regulær del av virksomheten på arbeidsplassen og som derfor gjentar seg årvisst og på samme tid. For medarbeideren er det nyttig å ha samtalen på noenlunde samme tid.

Denne gjennomtenkningen og gjennomsnakkingen av forhold rundt jobben, skal brukes i det etterfølgende år. Det kan være lettere å innarbeide resultatene fra samtalen i organisasjonens liv, når den kommer på samme tid av året.

7.6 Alle har sitt ansvar

Lederen som skal gjennomføre medarbeidersamtaler med sine underordnede, har ansvaret for at samtalene blir gjennomført. De enkelte medarbeidere har ansvaret for sin forberedelse, gjennomføringen av samtalen og sin del av oppfølgingen.

Organisasjonens ledelse har, eventuelt i samråd med de øvrige ansatte inkludert de tillitsvalgte, ansvaret for om medarbeidersamtaler skal innføres eller ikke og i fall hva slags samtaler. De kan også ha ansvaret for innspill til samtalene og til å følge opp det som komme ut av samtalene.

7.7 Personalavdelingen kan støtte

Hvis organisasjonen har en personalavdeling, er ofte denne blant de ivrigste til å få innført medarbeidersamtaler. Det hender at personalavdelingen er drivkraften bak beslutningen om å innføre medarbeidersamtaler. Dette er det intet galt i, men det finnes tilfeller der resten av organisasjonen føler at medarbeidersamtaler er trykket ned over hodet på dem.

Uansett hva slags medarbeidersamtaler vi bruker, kan de ha stor betydning på områder som har med personalavdelingens arbeidsoppgaver å gjøre. En personalavdeling eller ansatte med slikt ansvar kan være til stor nytte i innføringen og gjennomføringen av medarbeidersamtaler. Det er viktig at de lederne som gjennomfører medarbeidersamtalene da opplever dette som en ressurs de kan støtte seg til og bruke, og ikke som en slags tilleggsleder over seg.

Hvis organisasjonen skal skaffe seg egen spesialkompetanse på medarbeidersamtaler, er det ofte naturlig at denne knyttes til en personalavdeling eventuelt en kursavdeling.

Personalavdelingen kan delta i evaluering og videreutvikling av medarbeidersamtalene slik det er diskutert i kapittel 6.5.

7.8 Tillitsvalgte som medspillere

Medarbeidersamtaler kan ha så store konsekvenser både for organisasjonen og den enkelte medarbeider at det absolutt angår de ansattes organisasjoner. De bør involveres ved innføring av medarbeidersamtaler og valg av samtaletype. Å gjennomføre medarbeidersamtaler mot de tillitsvalgtes vilje, faller sjelden heldig ut.

Det finnes tilfeller der fagorganisasjonene har krevd å ha en tillitsvalgt til stede under medarbeidersamtalen. En medarbeidersamtale vil ikke bli det samme som beskrevet i denne boka, hvis det er en tredje person til stede. En av forutsetningene for en god, åpen og tillitsfull kommunikasjon mellom to mennesker vil være brutt hvis det er en tilskuer eller tilhører til stede. Og enda mer hvis denne tredje personen kan delta i samtalen. Det er imidlertid ikke til å komme forbi at det har foregått medarbeidersamtaler der det burde ha vært tillitsvalgte til stede.

En god tommelfingerregel er derfor at hvis de ansattes organisasjoner og medarbeideren selv ønsker at det skal være en tillitsvalgt til stede, bør det være det. Forhåpentligvis vil det da være slik at de ikke finner det nødvendig ved neste medarbeidersamtale. Hvis de gjør det, er det stor sannsynlighet for at medarbeidersamtalen ikke har fungert på en god måte. Vi bør da spørre oss om hva som er galt og til syvende og sist om det er hensiktsmessig å fortsette med medarbeidersamtalene eventuelt med medarbeidersamtaler av denne formen. Enkelte erfaringer viser også at det kan være fornuftig å stille spørsmål om hvordan lederen har gjennomført samtalen.

7.9 Hvem skal samtale?

Det vanligste er at en medarbeidersamtale er mellom en medarbeider og hennes nærmeste overordnede.

I noen tilfeller har en medarbeider flere overordnede. Hun kan for eksempel ha en leder i linjeorganisasjonen og en annen i et prosjekt hun deltar i. Hvilken leder hun skal ha samtale med, avhenger av mange ting, blant annet hva som er hensikten med samtalen. I noen tilfeller kan det være riktig at begge ledere har sin medarbeidersamtale med henne. En god tommelfingerregel er at hvis det er tvil, la medarbeideren selv velge.

Medarbeidersamtaler trenger ikke å begrense seg til samtaler mellom en medarbeider og hennes leder. Utfra hensikten og målene med medarbeidersamtaler, kan det i mange tilfeller være fornuftig å la to som arbeider sideordnet, ha medarbeidersamtaler seg imellom. De kan ha like stort behov for å ha en slik samtale om sine arbeidsoppgaver, hvordan de arbeider sammen, faglig og organisatorisk utvikling osv. Sjekklister av typen som gjennomgått i kapittel 2.2 og 2.3, kan være like nyttige i denne typen medarbeidersamtaler.

Det trenger ikke å være noe spørsmål om enten eller, mere om både og. Det kan også være aktuelt å bruke forskjellige typer medarbeidersamtaler avhengig av hvem som snakker sammen.

I enkelte organisasjoner har spesielle personer eller avdelinger ansvaret for faglig og annen opplæring og utvikling av medarbeiderne. Det kan være slik at de ansatte er i direkte kontakt med disse når det gjelder slike spørsmål og ikke først og fremst sin egen overordnede. Selv om en leder alltid også har slikt ansvar, kan det da være naturlig at medarbeideren fører denne delen av medarbeidersamtalen med dem han har med å gjøre i disse spørsmålene.

Et mer følsomt spørsmål er de ledere som ikke vil eller kan gjennomføre tilstrekkelig gode medarbeidersamtaler. Det finnes også tilfeller der deres underordnede ikke ønsker å ha medarbeidersamtaler med dem. Tvang er da ingen løsning. Hvis organisasjonen vil at medarbeidersamtaler skal være et tilbud til alle, må vi da finne andre personer som kan gjennomføre medarbeidersamtalen i lederens sted. Dette blir sjelden noen fullgod løsning, men den kan i mange tilfeller være den beste.

7.10 Frivillighet eller tvang?

En medarbeidersamtale fungerer sjelden godt hvis den blir gjennomført under tvang. Begge samtalepartnerne må delta frivillig.

Hvis medarbeidersamtaler gjennomføres på en god måte andre steder i organisasjonen, kan vi nok legge et visst mildt press for at de andre også skal delta. Dette bør vanligvis begrense seg til en oppfordring til alle om å bli med på medarbeidersamtaler. Den mest overbevisende oppfordring er imidlertid at andre i organisasjonen har gjennomført medarbeidersamtaler og at de er fornøyd. Det kan være mange gode grunner til likevel å la være. En medarbeider må kunne si nei til å delta i en medarbeidersamtale uten at det kreves at han skal begrunne dette. Hvis det er forholdsvis mange som ikke vil være med, er dette som regel et tegn på at noe er galt, se også kapittel 7.11.

Det kan være at det brukes en form for medarbeidersamtaler som ikke passer i denne organisasjonen eller at lederne som skal gjennomføre samtalene ikke behersker denne formen for samtaler.

Ofte vil det være et symptom på at det er noe mer alvorlig galt i organisasjonen. Miljøet er kanskje ikke godt nok til at medarbeidersamtaler kan gjennomføres i stor målestokk. Det kan også være store uoverensstemmelser mellom det som prøves oppnådd med medarbeidersamtaler og det som ellers gjøres i organisasjonen.

En leder kan heller ikke tvinges til å gjennomføre medarbeidersamtaler mot sin vilje. I en organisasjon der medarbeidersamtaler inngår som en viktig del av organisasjonens liv, må medarbeidersamtaler kunne defineres som en av en leders oppgaver. I dette ligger det at det milde presset kan være litt sterkere på en leder enn på de andre medarbeiderne for å få ham eller henne til å gjennomføre medarbeidersamtaler. Men det sier seg selv at en leder som motvillig gjennomfører en medarbeidersamtale, kan gjøre mere skade enn nytte i denne samtalen.

Dessverre viser erfaringer at enkelte ledere gjennomfører en slags medarbeidersamtaler nærmest som en pliktøvelse for i hvert fall formelt sett å ha utført denne oppgaven. Å la medarbeidersamtaler være frivillige for ledere, er derfor ikke først og fremst ideelt begrunnet, men en nødvendighet hvis samtalene i det hele tatt skal fungere etter sin hensikt. Hvis det er svært viktig for organisasjonen at de fleste ledere gjennomfører medarbeidersamtaler, må de kunne kreve at lederne deltar i opplæring i denne ledelsesfunksjonen og at de også prøver. I slike tilfeller er det nødvendig med en evaluering av lederens innsats. Det vil i praksis si å få tilbakemeldinger fra de medarbeiderne som har deltatt i medarbeidersamtaler med denne lederen.

Det kan derfor være nødvendig at andre enn medarbeiderens nærmeste overordnede gjennomfører medarbeidersamtalen.

7.11 Når det ikke fungerer

7.11.1 Det kunne vært bedre

Noen medarbeidersamtaler fungerer totalt sett bra, men de kunne fungert bedre på enkelte områder. I andre tilfeller fungerer samtalene mindre bra, men i hvert fall bra nok til at de er nyttige. Det er også mange eksempler på at medarbeidersamtaler er prøvd en eller noen få ganger uten at det fortsetter. Medarbeidersamtaler er innført og har dødd ut, helt eller delvis, i mange organisasjoner.

Det finnes dessverre også tilfeller der medarbeidersamtaler har fungert på en uheldig og i noen tilfeller, direkte skadelig måte.

Hvis de råd som er gitt tidligere i dette kapitlet og de foregående kapitler er fulgt, vil de fleste medarbeidersamtaler være nyttige. Men dessverre ikke alle. Vi skal se på flere grunner til at det ikke går så godt som det burde.

7.11.2 Mangel på forståelse og kunnskap

Mange av årsakene til at medarbeidersamtaler fungerer dårlig, kan oppsummeres i mangel på forståelse og kunnskap av hva medarbeidersamtaler er og hvordan de gjennomføres. Det kan også være mangel på forståelse og innsikt om organisasjonen og menneskene i denne.

De to som gjennomfører samtalen kan også være usikre på hva de egentlig skal snakke om, hvorfor og hvordan. I begynnelsen vil en viss usikkerhet være naturlig. Den viktigste forståelsen og kunnskapen kommer via praktisk erfaring. Men hvis samtalepartnerne er så usikre at de ikke kan gjennomføre en god samtale, er det som regel tegn på at de ikke har fått god nok opplæring. De kan også ha forberedt seg for dårlig.

7.11.3 Samtaletypen passer ikke

Selv om vi har forberedt oss, innført og gjennomført medarbeidersamtalene etter alle kunstens regler, er det ikke alltid det lykkes. Organisasjoner og mennesker er ikke lette å forstå, og det er ikke sikkert vi har valgt riktig type medarbeidersamtale selv om vi har forsøkt. Det er ikke uvanlig at de forskjellige ansatte i en organisasjon har helt forskjellig oppfatning av hvordan denne organisasjonen er. Kanskje har noen rett mens andre tar feil, eller kanskje ser de forskjellige sider av organisasjonen.

Den typen medarbeidersamtaler som passer til den organisasjonen noen mener de har, passer ikke nødvendigvis til den organisasjonen andre mener de har. Ofte er det slik at forskjellige deler av en og samme organisasjon, fungerer på helt forskjellige måter.

7.11.4 For stor avstand mellom teori og praksis

Når det gjelder ledelsesteori og organisasjonsteori generelt, er det alltid en viss avstand mellom teori og praksis. Vi kan ha vår oppfatning av hva som er organisasjonens mål, dens strategi og hvordan organisasjonen fungerer. Vi kan også ha våre oppfatninger av hva slags medarbeidersamtaler vi bør ha og hvordan de bør gjennomføres.

Det vil alltid være en forskjell mellom vår oppfatning, og hvordan det virkelig er.

Disse forskjellene mellom teori og praksis vil kunne forplante seg ned i den konkrete medarbeidersamtale. Hvis forskjellen blir for stor, vil samtalen kunne fungere dårlig. Den åpenbare anbefaling er å øke sin kunnskap og forståelse slik at avstanden mellom teori og praksis blir mindre. Dette kan imidlertid være en formidabel oppgave og vi trenger ikke alltid å vente til den er løst, før vi bruker medarbeidersamtaler. Med den fleksibilitet i samtalene som vi anbefaler i denne boka, vil dette vanligvis ikke være noe stort problem. De to samtalepartnerne vil da stå så fritt i samtalen at det er opp til disse to om den fungerer godt eller ikke. Noe annet vil være tilfellet hvis alle tvinges til å gjennomføre en helt bestemt standardsamtale etter strengt opptrukne regler.

Mange organisasjoner ønsker i dag å være mindre autoritære. De kan da legge opp til medarbeidersamtaler der medarbeideren og lederen skal fungere som om de var jevnstilte i organisasjonen. Hvis forholdet mellom dem vanligvis er av mer autoritær overordnet/underordnet type, kan dette lett bli kunstig.

På den annen side legger en del former for medarbeidersamtaler opp til en klar markering av forskjellen mellom lederen og medarbeideren. Hvis de vanligvis har et mer uformelt forhold seg imellom, kan også dette virke kunstig. Løsningen er enkel. Oppfør dere og snakk sammen på samme måte som dere gjør ellers.

7.11.5 Menneskene passer ikke

Vi har alle våre gode og dårlige sider. Det finnes alle slags mennesker i arbeidslivet. Det er ikke alle som fungerer like godt i samtaler, og noen fungerer nesten ikke i det hele tatt. Medarbeidersamtaler er ikke et vidundermiddel som endrer dette.

Det finnes også mennesker som privat eller på arbeidsplassen driver destruktive psykiske spill med andre. Mobbing er dessverre ikke noe ukjent fenomen, heller ikke blant ledere. Det eksisterer til og med ledere som oppfører seg som rene tyranner. En medarbeidersamtale er heller ikke noe vidundermiddel mot dette. Medarbeidersamtaler med slike kan være en alvorlig belastning som ingen arbeidstaker bør utsettes for.

Medarbeidersamtaler er et godt virkemiddel til å bedre forholdet mellom mennesker, men de kan også være et virkemiddel til å avsløre ledere det er vanskelig å ha et godt forhold til.

Disse vanskelighetene begrenser seg ikke til ledere. Det finnes også medarbeidere som er slik at vi ikke burde utsette en leder for en medarbeidersamtale med dem.

Denne typen problemer ligger utenfor det denne boka handler om. Det skal andre kunnskaper og ferdigheter til for å løse disse enn det som gjennomgås her. Se dog vurderingene i kapittel 7.9.

Hvis vi ikke vil delta i en medarbeidersamtale, vil vi vanligvis heller ikke passe inn i samtalen.

7.11.6 Organisasjonen passer ikke

Medarbeidersamtaler er ikke noe vidundermiddel som gir gode resultater under alle forhold. Et godt utbytte forutsetter at organisasjonen oppfyller visse krav. Medarbeidersamtaler er ikke noe frittstående som lever sitt eget liv uavhengig av alt annet som skjer i organisasjonen. De står på en grunnmur som består av organisasjonskulturen, verdigrunnlaget og ikke minst den ledelsesfilosofi og den ledelsespraksis som eksisterer.

Ikke alle organisasjoner er modne for medarbeidersamtaler. I en del tilfeller er det da bedre å la være å innføre slike. På den annen side finnes det også tilfeller der vi bør innføre medarbeidersamtaler også før organisasjonen er moden for det. Medarbeidersamtaler kan da være et effektivt hjelpemiddel til å utvikle organisasjonen i den retning vi ønsker. Dette forutsetter da at medarbeidersamtaler inngår som en del av et mer omfattende utviklingsprogram.

Det finnes organisasjoner der medarbeidersamtaler ikke bør brukes. I miljøer som er preget for mye av konflikter, fiendskap eller andre negative sosiale faktorer, kan det være direkte uheldig å forsøke seg med medarbeidersamtaler. Sant nok kan slike samtaler bidra til å gjøre et miljø bedre, men de er ikke alltid nok til å gjøre et dårlig miljø godt. Da kan det være nødvendig å gjøre andre ting før vi begynner med medarbeidersamtaler.

Advertisements