Hensikt

2 Hensikt

2.1 For medarbeideren og organisasjonen

I dette kapitlet gjennomgår vi de viktigste hensiktene med medarbeidersamtaler.

I mange organisasjoner tjener medarbeidersamtalene flere hensikter. Det er nødvendig at organisasjonen har helt klart hvilke hensikter deres medarbeidersamtaler skal oppfylle. Ikke alle hensikter lar seg kombinere i en og samme samtale og dette må vi ta hensyn til. Hensikten med medarbeidersamtalen må være klar for de som deltar i samtalen.

Noen bruker lange sjekklister for hva som skal tas opp i samtalen. I enkelte tilfeller kan slike være nyttige da de hjelper oss til å huske viktige momenter vi bør snakke om. I andre tilfeller kan de være mer en hindring.

Å ha slike faste retningslinjer kan sikre at vi tar opp de viktigste tingene, men det forutsetter at sjekklistene inneholder disse. Sjekklistene kan også føre til at vi lar være å ta opp de viktigste poengene hvis ikke de står på listen. Den kan gi en slags rettferdiggjøring for å hoppe over spørsmål som ikke står der og en fritagning for selv å finne ut hva som er viktig å ta opp.

I kapittel 4.6 diskuterer vi bruk av sjekklister nærmere. En oversikt over en del nyttige sjekklister er gitt i Tillegg 1.

2.2 Hjelpe medarbeideren

De fleste medarbeidersamtaler har som en av sine hovedhensikter å hjelpe medarbeideren. I en slik samtale vil vi ta opp medarbeiderens arbeidsoppgaver, ansvarsforhold og alt annet av betydning for arbeidsforholdene.

En sjekkliste til bruk for dette kan være:

1.Hvilke arbeidsoppgaver og ansvarsområder har du?

2.Hva ønsker du å beholde slik det er og hva ønsker du å gjøre noe med?

3.Hva kan du gjøre for å beholde det du ønsker å beholde og forandre det du ønsker å forandre?

4.Hva kan jeg som din leder gjøre for å hjelpe deg til å få til dette?

Både medarbeideren og lederen bør før medarbeidersamtalen forberede seg på disse spørsmålene.

Det kan ofte være svært klargjørende å finne ut hva medarbeideren mener er hans oppgaver og hva lederen mener. Ofte viser det seg at det kan være forskjellige oppfatninger her. Det er ikke noe galt eller uheldig i at medarbeideren og lederen kan ha noe forskjellige oppfatninger, men det bør være et visst minimum av samsvar i hvordan de oppfatter medarbeiderens arbeidsoppgaver og ansvarsområde. Og de bør i hvert fall være klar over uenighetene, hvis slike finnes.

Medarbeidersamtaler er et meget effektivt hjelpemiddel til å avklare slike spørsmål og til å gjøre noe med dem.

Utfra dette kan vi etter hvert sette opp en oversikt over arbeidsoppgavene og ansvarsområdene. Denne kan så brukes som en sjekkliste til neste medarbeidersamtale. Da kan vi om ønskelig, diskutere hver av disse for seg.

Noen deler opp medarbeidersamtalen i to hovedemner: faglige og personlige ting. I noen tilfeller kan dette være en fornuftig oppdeling, i andre henger disse så tett sammen at det er unaturlig å skille dem.

Med faglige spørsmål mener vi i hovedsak det som angår de ansvarsområder og arbeidsoppgaver som medarbeideren har. Viktige temaer å ta opp er hvilke behov medarbeideren har for videre faglig utvikling.

Et menneskes faglige innsats er ikke bare avhengig av faglig dyktighet, men også av trivsel, motivasjon og mange andre faktorer som vi kan kalle personlige. Dette kan også inkludere samarbeidsforholdene til lederen og andre medarbeidere, kommunikasjonen til og fra ledere på høyere nivå og andre ting som er av betydning for forholdet mellom medarbeideren og hans arbeidsplass. Det fysiske arbeidsmiljøet som lufttemperatur, fuktighet, forurensning, støy, estetiske forhold osv. kan både høre inn under det faglige og det personlige.

Det finnes lange sjekklister til hjelp også for denne typen spørsmål. Det enkleste og ofte beste er her å finne ut hva det er viktig å ta opp. Dette kan gjøres ved hjelp av spørsmål som:

– Hva trives du med og hva mistrives du med i arbeidet?

– Hva ønsker du annerledes og hvordan kan vi få det til?

Det er to hovedfeller å gå i ved denne typen og de fleste andre typer av medarbeidersamtaler. Den ene er å konsentrere seg for mye om alt som er galt. Medarbeidersamtalen blir da en lang klagesang fra medarbeideren og/eller lederen om alt de er misfornøyd med. Dette kan sikkert ha nyttige mentalhygieniske effekter, men hvis samtalen begrenser seg til dette, vil den ofte være mere til skade enn til nytte. Som et utgangspunkt for å finne ut hva vi bør gjøre noe med og hvordan vi skal gjøre det, kan klagene være nyttige.

Den andre hovedfellen er at samtalen blir altfor hyggelig, i hvert fall på overflaten. Ofte er dette et tegn på usikkerhet og at vi ikke tør ta opp spørsmål som kan være ubehagelige. Hvis det virkelig er så at vi er fornøyd med alt og ikke ser behov for noen forandringer, trenger vi selvfølgelig ikke å presse fram noe som kan være ubehagelig. Vi kan da heller konsentrere samtalen om å slå fast hva som er bra og å finne ut hvordan vi skal beholde dette, eventuelt gjøre det enda bedre. Men vanligvis er det slik at vi ikke er fornøyde med alt.

En enkel sjekkliste som hjelper oss til å unngå disse to fallgruvene og som kan være et nyttig utgangspunkt for en medarbeidersamtale, er:

1.Hva er bra? (Dette kan spesifiseres nærmere til: Hva er bra med det arbeidet du har, din arbeidssituasjon, miljøet på arbeidsplassen, organisasjonen som helhet osv.?)

2.Hva kan vi gjøre for å beholde det som er bra og eventuelt gjøre det enda bedre?

3.Hva er mindre bra eller dårlig?

4.Hva kan vi gjøre med det som er mindre bra eller dårlig?

En leder må ha en klar forståelse av sine oppgaver som leder. Hvis ikke, kan det være vanskelig å gjennomføre en god medarbeidersamtale. Hvis lederen ikke har denne forståelsen, kan samtaler med medarbeideren brukes til å få den. En av de viktigste lederoppgavene er å vise tillit til og respekt for medarbeiderne. Dette bør komme klart fram i medarbeidersamtalene.

2.3 Hjelpe lederen

Det meste av det som er gjennomgått i kapittel 2.2, vil også være til hjelp for lederen. Hvis medarbeidersamtalen fører til at medarbeideren trives bedre og gjør en bedre jobb, har samtalen også hjulpet lederen. Dette er nettopp en av lederens hovedoppgaver å få til.

Medarbeidersamtalen vil gi lederen bedre kunnskaper om medarbeiderens arbeidsoppgaver, arbeidsforhold og annet som er av betydning for medarbeideren og hvordan han utfører sin jobb. Lederen kan få konkrete forslag fra den det angår til hva hun som leder kan gjøre for at medarbeideren bedre skal kunne bruke sine ressurser til nytte og glede for seg selv og arbeidsgiveren.

Selv en medarbeidersamtale som formelt sett har som hensikt å hjelpe medarbeideren, vil derfor også være til nytte og hjelp for lederen. En leder kan også bruke medarbeidersamtalen mer aktivt som et hjelpemiddel til å lære å gjøre en bedre jobb som leder. Lederens underordnede er de som best vet hvordan hun fungerer som leder og som er mest interessert i at hun skal være en god leder. De er derfor en leders hovedkilde til kunnskap om seg selv som leder. Hvis du vil bruke medarbeider- samtalen på denne måten, kan følgende sjekklister være nyttige.

Den første er spørsmål medarbeideren skal forberede seg på før samtalen.

1.Hva er mine viktigste arbeidsoppgaver? (Kan spesifiseres til for eksempel tre viktigste eller fem viktigste arbeidsoppgaver).

2.Hva kan lederen gjøre for å hjelpe meg til å utføre disse oppgavene best mulig?

3.Hva er lederens viktigste arbeidsoppgaver som leder i forhold til meg? (Også dette kan eventuelt spesifiseres til tre eller fem viktigste el.l).

4.Hva kan jeg gjøre for å hjelpe lederen til å gjøre en bedre jobb som leder?

Lederen må da forberede seg på de samme spørsmål. Hennes sjekkliste blir da:

1.Hva er denne medarbeiderens viktigste arbeidsoppgaver?

2.Hva kan jeg som leder gjøre for å hjelpe ham til å gjøre en god jobb med disse arbeidsoppgavene?

3.Hva er mine viktigste arbeidsoppgaver som leder overfor denne medarbeideren?

4.Hva kan denne medarbeideren gjøre for å hjelpe meg til å gjøre en bedre jobb som leder?

Det er åpenbart at en slik sjekkliste kan føre til gode avklaringer og være nyttig både for lederen og medarbeideren. Dette forutsetter en viss grad av åpenhet og tillit og et gjensidig ønske om å ta vare på hverandre.

Denne sjekklisten kan fungere som en dagsorden for medarbeidersamtalen. Den har innebygd noen grunnleggende holdninger og antagelser. Den er et hjelpemiddel til å sette disse ut i praktisk handling. Sjekklisten understreker at både lederen og medarbeideren har ansvar ikke bare for seg selv, men også for andre i organisasjonen. Selv om de har forskjellige stillinger, ligger det en likeverdighet i at de begge har ansvar for å hjelpe den andre til å gjøre jobben sin på en god måte.

Sjekklistene over åpner for at også lederen kan ta opp hvordan hun opplever det å være leder. Lederen kan også bruke samtalen til å klargjøre bedre overfor medarbeiderene, sine synspunkter, meninger og handlinger. Det kan være lettere å snakke om dette på tomannshånd enn i større møter.

2.4 Gode samarbeidsforhold

De måtene å bruke medarbeidersamtaler på som er gjennomgått i kapittel 2.2 og 2.3, vil kunne virke utviklende på samarbeidet mellom lederen og medarbeideren og i organisasjonen forøvrig. Medarbeidersamtaler er i seg selv ikke nok til å skape et godt miljø på en arbeidsplass, men hvis forholdene ellers ligger til rette, kan de være et meget nyttig bidrag til dette. Erfaringene viser at på de arbeidsplassene der miljøet allerede er godt, vil medarbeidersamtaler ofte bidra til å gjøre miljøet enda bedre.

Medarbeidersamtaler er et av de mest effektive virkemidler en leder har til å få en forståelse av miljøet og hva som skal til for å bedre det. Det er medarbeiderne i seg selv som er miljøet, eller hvert fall den viktigste delen av det. De er de nærmeste til å vite hva som er godt eller dårlig i et miljø og hva som er årsakene til dette. De er vanligvis de som best vet hva som bør gjøres. Sjekklista på slutten av kapittel 2.2 kan være nyttig i en slik sammenheng.

I denne sammenheng er det viktig med en liten advarsel. Lederen og medarbeideren må ikke falle for fristelsen til å fritte hverandre for mye ut om forholdet til andre medarbeidere. De bør unngå å snakke for mye om andre som ikke er til stede under samtalen. Det betyr ikke at det er et forbud mot å nevne andre eller å snakke om andre. Andre mennesker kan være viktige både for faglige og menneskelige spørsmål og ikke minst når det gjelder samarbeidsforhold og andre sider ved miljøet. Men vi bør være forsiktige. Det kan ha en uheldig innvirkning på miljøet hvis de andre får vite at dere har snakket om dem i medarbeidersamtalen.

Hvis formålet med medarbeidersamtalen er å bedre samarbeidsforholdene eller andre sider ved miljøet, kan gjerne også medarbeidere der ingen av dem er ledere, ha medarbeidersamtaler seg imellom. Det meste av det som er gjennomgått i kapittel 2.2 og 2.3, kan være like aktuelt i medarbeidersamtaler mellom to sideordnede som mellom en leder og hennes underordnede. Denne formen for samtaler bør vanligvis ikke komme i stedet for medarbeidersamtalen med lederen, men i tillegg til.

2.5 Støtte strategi og mål

En viktig hensikt fra organisasjonens side er å bruke medarbeidersamtaler i forbindelse med organisasjonens mål og strategien for å nå disse. En viktig del av medarbeidersamtalen vil da være at lederen gjennomgår, forklarer og klargjør organisasjonens mål bedre med medarbeideren. Blant annet er det viktig at hver enkelt medarbeider har en god forståelse av sammenhengen mellom organisasjonens mål og de arbeidsoppgaver han selv utfører.

For at en leder under toppledernivået skal kunne gjøre dette på en fornuftig måte, kreves det at han selv har gjennomgått en tilsvarende medarbeidersamtale med sin overordnede.

På tilsvarende måte kan medarbeidersamtalen brukes til å gi de enkelte medarbeidere en bedre forståelse av organisasjonens strategi.

Ofte er virkeligheten den at en leder ikke har noen bedre forståelse enn medarbeideren av hva som er organisasjonens mål og strategi. Det mest aktuelle er da at de sammen diskuterer og finner ut dette. Det er da viktig å knytte dette til medarbeiderens konkrete arbeidsoppgaver.

Målet er at alle i en organisasjon skal ha en forståelse av organisasjonens mål og strategi slik at de utfra sin stilling i organisasjonen kan bidra best mulig til å virkeliggjøre disse.

Både når det gjelder målene og strategien for å nå disse, kan medarbeidersamtaler også være et effektivt hjelpemiddel for å bringe informasjoner fra alle nivåer i organisasjonen opp til de ledernivåer som trenger disse. Dette gjelder alle typer informasjoner som kan være til nytte.

Det er selvklart at medarbeidere i mange tilfelle er de som best vet hva som foregår i organisasjonen. Ofte vil de, enkeltvis eller samlet, vite svært mye om hva som foregår utenfor organisasjonen og som kan være av betydning for denne. Medarbeidersamtalene kan derfor også brukes til å få medarbeiderne aktivt med i utformingen av organisasjonens mål og strategi.

Medarbeidersamtaler er et av de mest effektive og sterkeste strategiske virkemidler for ledere som vil best mulig bruke de menneskelige ressurser de råder over. Medarbeiderne er ikke bare øyne og ører mot det som foregår i og utenfor organisasjonen, de er også tenkende mennesker som gjerne stiller sin observasjonsevne og tankekraft til rådighet for sin arbeidsgiver. De færreste organisasjoner er i dag i stand til å utnytte dette potensialet. Medarbeidersamtaler kan være en del av løsningen.

Dette krever imidlertid at ledelsen har klare mål for organisasjonen, en klar strategi og en forståelse av hvordan medarbeidersamtaler kan brukes i denne. En del av dette er å bestemme seg for hvilke informasjoner som skal gis til medarbeiderne via samtalene og hvilke informasjoner ledelsen ønsker fra disse. Informasjoner er i denne sammenheng ikke bare fakta, men også meninger, synspunkter og forslag.

Kapittel 3.5 viser en dagsorden som kan brukes til å gjøre medarbeidersamtaler til et slikt aktivt strategisk virkemiddel. Sjekklistene i Tillegg 1 gir flere tips om hvordan vi kan få til dette.

I endringssituasjoner, spesielt under organisasjonsendringer, kan medarbeidere på denne måten være et uvurderlig hjelpemiddel.

2.6 Målsamtaler

De fleste medarbeidersamtaler vil på en eller annen måte komme inn på mål, organisasjonsmål og/eller den enkelte medarbeiders mål. Vi kaller vanligvis ikke samtalen for målsetningssamtale (eller målsamtale) av denne grunn, men reserverer denne språkbruken til en spesiell type medarbeidersamtale.

En målsamtale går ut på å klargjøre medarbeiderens mål og sette disse i sammenheng med organisasjonens mål. Videre vil vi ofte konkretisere målene slik at det er mulig i ettertid å vurdere i hvilken grad målene er nådd. En prioritering av målene i forhold til hverandre hører også med.

Vi vil gjennomgå de målene som ble satt i forrige medarbeidersamtale og vurdere i hvilken grad disse ble nådd eller ikke. Det er da naturlig å ta opp årsakene til at målene ble nådd eller ikke, eller til at de ble overskredet.

Hvordan en slik samtale gjennomføres, avhenger av hvordan organisasjonen setter mål for medarbeiderne. I de tilfeller der de overordnede setter målene, vil samtalen gå ut på å forklare disse eventuelt å diskutere om de er akseptable mål eller ikke.

I andre tilfeller vil medarbeideren selv presentere sine mål og forklare disse for den overordnede. Og i atter andre tilfeller vil de to i fellesskap komme fram til målene.

En spesiell form for målsamtaler er de såkalte MBO-samtalene. Disse er knyttet til den ledelsesteorien som kalles Management By Objectives (målstyring). En forutsetning for å bruke denne typen medarbeidersamtaler er at vi bruker MBO i organisasjonen. På den annen side er det ikke nødvendig å bruke MBO-samtaler, selv om vi bruker dette ledelsesprinsippet ellers. Praksis viser at også i slike tilfeller kan det være like eller mere hensiktsmessig å bruke andre former for medarbeidersamtaler.

Målsamtaler kan være en nyttig form for medarbeidersamtaler. I praksis finnes det dessverre en del erfaringer på at de ikke fungerer slik det var tenkt. Dette fordi det kan være vanskelig å prioritere og konkretisere mål for mange av de viktigste ansvarsområder og arbeidsoppgaver medarbeideren har. Resultatet kan da være at samtalen i stedet dreier seg om andre mål enn de som er viktigst.

En leders oppgaver er blant annet å motivere og inspirere sine medarbeidere, å ha en god forståelse av organisasjonens mål osv. Det er klart at hans mål da bl.a. er å få til dette. Men det kan være svært vanskelig å konkretisere disse målene, spesielt i form av tall. De mest ekstreme former for målsamtaler har basert seg på en slags overtro om at alt kan konkretiseres og tallfestes.

Med en forståelse av at mange viktige mål ikke bør konkretiseres, eller i hvert fall ikke tallfestes, unngås denne svakheten i målsamtalene.

En annen vanskelighet oppstår hvis en av hensiktene med målsamtalen er å vurdere medarbeiderens prestasjoner. Dette gjelder spesielt hvis vurderingene er av stor betydning for medarbeideren, for eksempel i lønnssammenheng, for karrieremulighetene eller andre viktige ting. I slike tilfeller vil de fleste medarbeidere ta taktiske hensyn i samtalen.

Dette gjelder fastsettelse av mål, vurdering av i hvilken grad målene er nådd, årsaker til at de er det eller ikke, tilgang på ressurser osv. osv. Denne formen for medarbeidersamtaler kan passe dårlig hvis vi også skal oppfylle andre hensikter med samtalen. Det vil være vanskelig å få til den åpenhet, trygghet og tillit som er nødvendig for at medarbeidersamtalen skal gi det vi har snakket om i kapittel 2.2, 2.3 og 2.4.

En mer moderat form for målsamtale kan derimot la seg kombinere med disse hensiktene. En enkel og god form for målsamtaler er å sette mål utfra det som er kommet fram i de typer samtaler som er gjennomgått i kapittel 2.2 til 2.5.

En enkel form for målsamtale tar utgangspunkt i vår situasjon i dag og hvor vi ønsker å være i framtida. Framtidssituasjonen er målet. Dette kan konkretiseres og spesifiseres videre. Når situasjon og mål er klargjort, er neste skritt i samtalen å finne ut hva som bør gjøres for å nå målene.

2.7 Planleggingssamtaler

De fleste medarbeidersamtaler vil på en eller annen måte omfatte planlegging. I sin enkleste form vil samtalen blant annet munne ut i ideer for hva vi bør gjøre og en plan for når og hvordan vi skal gjøre det. I mer rene planleggingssamtaler bruker vi en større del av samtalen nettopp til å legge konkrete planer.

Utviklingssamtaler er en variant av dette. Vi finner da først ut hvilke områder, faglige og personlige, medarbeideren bør og vil utvikle seg på. Så setter vi opp planer for hvordan dette skal gjennomføres. I enkelte organisasjoner kan dette gå ut på hva slags kurs medarbeideren skal delta på, planer for jobbrotasjon osv., avhengig av hva som er praksis i organisasjonen.

En planleggingssamtale kan fungere godt sammen med medarbeidersamtaler av den typen som er gjennomgått i kapittel 2.2, 2.3. 2.4 og 2.5. En planleggingssamtale kan også fungere godt sammen med en målsamtale. Første del av samtalen er da en målsamtale som gradvis går over til å være en planleggingssamtale. Den kan fungere godt sammen med veiledningssamtaler som er gjennomgått i kapittel 2.9.

2.8 Vurderingssamtaler

Vi vurderer alltid hverandre, også når vi deltar i en medarbeidersamtale. Rene vurderingssamtaler går langt utover dette.

I den mest ekstreme formen for vurderingssamtaler bruker vi vurderingsskjemaer med en mengde spørsmål. Lederen har på forhånd vurdert medarbeideren utfra disse. I noen tilfeller gjøres dette ved å velge et tall på en skala, i andre ved å velge mere verbale betegnelser som veldig dyktig, dyktig, mindre dyktig osv.

I svært autoritære organisasjoner består samtalen av at lederen forteller disse vurderingene overfor medarbeideren og gjerne forklarer og kommenterer disse.

I litt mindre autoritære organisasjoner kan vurderingene være oppe til diskusjoner hvor medarbeideren kan komme med sine egne meninger og eventuelt påvirke vurderingen.

I den minst autoritære varianten skal lederen og medarbeideren sammen bli enige om vurderingen. I slike tilfeller har ofte begge parter som en forberedelse fylt ut et skjema med sin vurdering.

I mere moderate varianter av vurderingssamtaler tar en utgangspunkt i medarbeiderens ansvarsområder og arbeidsoppgaver og foretar en mer kvalitativ vurdering i forhold til disse.

Det finnes eksempler på at vurderingssamtaler av den mest ekstreme typen med utfylling av vurderingsskjemaer, kan fungere godt. Dette forutsetter at denne måten å gjøre det på føles naturlig sett i sammenheng med det som ellers skjer i organisasjonen.

Det kreves at lederen er tilstrekkelig dyktig både til å vurdere og til å legge fram og forsvare sine vurderinger overfor medarbeideren. Hvis ikke, vil medarbeideren kunne oppleve vurderingen som urettferdig. Dette vil kunne virke uheldig inn på medarbeiderens motivasjon og på samarbeidsforholdene.

Videre er det viktig hvilke måter vurderingsresultatene brukes på. Hvis de skal brukes til lønnsfastsettelse, stillingsutnevnelser o.l., er det absolutt nødvendig at de gjennomføres på en ytterst profesjonell måte.

Hvis skjemaene derimot brukes mere uformelt, og eventuelt kastes etter samtalen, kan de være et nyttig hjelpemiddel. En god bruk kan for eksempel være å bruke dem som et utgangspunkt for hva lederen skal hjelpe medarbeideren med og for hva organisasjonen skal tilby ham.

De fleste går i dag vekk fra å bruke den mest ekstreme formen for vurderingsskjemaer. Disse er en overlevning fra psykologiens teknologiske periode. I denne oppfattet en mennesket som en slags maskin med egenskaper og yteevner som dermed burde kunne måles.

En mengde måle- og testskjemaer ble utviklet uten forståelse for problemene om et fenomen kunne gjøres observerbart, kvantifiserbart og/eller målbart. I forbindelse med medarbeidersamtaler har det ofte vist seg at denne typen framgangsmåter ikke fungerer etter hensikten, men tvert imot kan virke direkte uheldig.

Hvis vurderingen som gjøres i samtalen er viktig for medarbeideren, vil han ta taktiske hensyn. Dette vil hindre den åpenhet, trygghet og tillit som er nødvendig for å oppfylle andre hensikter en medarbeidersamtale kan ha.

Vurderingssamtaler kan fungere. Dette forutsetter at lederen har tilstrekkelig dyktighet både når det gjelder innholdet og formen av samtalen. Den endelige testen på at samtalen fungerer godt, er bl.a. at medarbeideren er fornøyd med den.

I den mest ekstreme varianten vil vurderingssamtalen vanligvis fungere dårlig sammen med de fleste andre former for medarbeidersamtaler. I mere moderate varianter kan den fungere sammen med disse.

Vurderingssamtaler er den vanskeligste formen for samtale å få til på en god måte.

Det finnes en form for vurderingssamtaler som kan være nyttige i en organisasjon. I disse samtalene er det medarbeideren som skal vurdere sin leder. De underordnede er de som opplever lederen som leder og er ofte de best kvalifiserte til å vurdere hennes innsats som leder. Uansett om deres vurdering av lederen er riktig eller ikke, er den av stor betydning for forholdet mellom lederen og medarbeideren. Slike vurderingssamtaler kan være nyttige for en leder.

Motforestillingen er at det kreves mye av den lederen som skal gjennomføre disse. Kanskje ikke i ferdighet til å gjennomføre medarbeidersamtaler, men i modenhet og selvinnsikt som menneske. I slike samtaler kan det være nyttig å bruke visse former for skjemaer. Dette er spørsmål lederen lager som han vil medarbeideren skal tenke på og ta stilling til. Det brukes i dag en mengde skjemaer og vurderingsmetoder på lederkurs av forskjellige slag. De fleste ledere ville hatt mere nytte av om disse vurderingene var utført av deres medarbeidere.

Det er i dag begrensede erfaringer med denne typen medarbeidersamtaler da de foreløpig ikke er brukt i omfattende grad. I en moderat form kan denne typen medarbeidersamtale gjerne inngå som en del i det vi gjennomgikk i kapittel 2.3.

2.9 Veiledningssamtaler

En veiledningssamtale består i prinsippet av at lederen veileder medarbeideren. Dette kan være på faglige ting, men også alt annet som angår arbeidsforholdet.

I visse ledelsesteorier anbefales lederen å vurdere medarbeideren etter hvilke grad han trenger veiledning, motivering osv. Vurderingen kan gi forskjellig resultat for de forskjellige arbeidsområder og arbeidsoppgaver. Lederen skal så tilpasse sin ledelsesform til de forskjellige ledelsessituasjoner, det vil si hvordan medarbeideren er vurdert på dette arbeidsområdet eller arbeidsoppgaven.

Denne teorien er basert på den antagelsen at lederen har tilstrekkelige kunnskaper og ferdigheter, både faglig og menneskelig, til å kunne fungere som en autoritet og veileder på de områder medarbeideren arbeider.

I mange tilfeller kan det være slik. Tankegangen går tilbake til det gamle håndverksystemet der mesteren var veileder for sine lærlinger. I mange moderne bedrifter kan vi ha en lignende situasjon. I en del fagmiljøer er lederen den som er faglig best kvalifisert og ofte den som er eldst og mest erfaren innen faget. En slik leder vil kunne fungere etter denne modellen.

Det meste av veiledningen vil i slike tilfeller skje i den vanlige arbeidssituasjonen. Men en medarbeidersamtale der det er anledning til å ta opp andre ting og bruke mere tid, kan være et nyttig tillegg.

Denne formen for medarbeidersamtaler kan også utføres av andre enn lederen. En senior fagperson kan ha veiledningssamtalen med en yngre og mer uerfaren. Enkelte bedrifter har egne «fadder»(veileder)-ordninger utfra denne tankegangen.

I de fleste organisasjoner er ikke lederen bedre kvalifisert enn sine medarbeidere på deres arbeidsområder. Det kan til og med være slik at medarbeiderne er høyt kvalifiserte fagfolk på helt andre områder enn lederen. I slike tilfeller kan det være direkte meningsløst at lederen skal være en faglig veileder.

Veiledningssamtaler kan likevel være nyttige. Men de må begrenses til veiledning på de områder der lederen er kvalifisert til å gi den overfor den medarbeider det gjelder.

En mer moderat form for veiledningssamtaler kan gjerne inngå i de fleste andre former for medarbeidersamtaler. Det er mange situasjoner der det kan falle naturlig at lederen veileder medarbeideren eller omvendt.

2.10 Lønnssamtaler

Lønnssamtaler er samtaler der lederen og medarbeideren diskuterer og eventuelt fastsetter medarbeiderens lønn. Disse vil som regel bære preg av å være forhandlingssamtaler. Lønn er en viktig ting og medarbeideren vil, bevisst og ubevisst, ta taktiske hensyn i samtalen.

Lønnssamtaler passer dårlig sammen med andre former for medarbeidersamtaler. Det eneste unntaket er antagelig visse former for vurderingssamtaler som kan inngå som en del av lønnssamtalen.

Hvis vi skal bruke lønnssamtaler, bør disse ikke inngå som en del av andre medarbeidersamtaler. Det betyr at de heller ikke bør inngå i det samme møtet. Vanligvis bør de heller ikke komme kort tid etter den ordinære medarbeidersamtalen. Hvis medarbeideren vet at han snart skal i en lønnssamtale, kan dette påvirke hans opptreden i medarbeidersamtalen.

Dette betyr ikke at lønn absolutt ikke kan tas opp i medarbeidersamtaler. Det er mange sammenhenger det er naturlig å snakke om lønn. Et eksempel kan være at medarbeideren er misfornøyd med lønnen sin. Vi bør imidlertid unngå at store deler av samtalen går med til å diskutere lønn og lønnsforhold. Og vi bør absolutt unngå å gjøre medarbeidersamtalen til en lønnsforhandling.

2.11 Må velge hensikt

Som vi har sett i dette kapitlet, kan medarbeidersamtaler brukes til mange formål. De kan imidlertid ikke brukes til alle formål samtidig. En grunn til dette er rett og slett at vi ikke vil rekke å snakke om alt mulig i løpet av en samtale. Det er også begrenset hvor mange ting vi klarer å tenke på, forberede oss på og snakke om samtidig.

En annen grunn til at vi må velge, er at alle hensikter ikke lar seg blande. Vi må bare se det i øynene at vi kan ikke få alt.

Organisasjonen må velge den eller de hensikter medarbeidersamtalene skal oppfylle. En eller flere hensikter bør være felles for alle medarbeidersamtaler i organisasjonen.

De forskjellige deler av organisasjonen kan ha forskjellige behov, noe som kan gi seg utslag i hva slags typer medarbeidersamtaler de bør bruke. I tillegg kan den enkelte leder og medarbeider ha sine spesielle behov. Dette bør vi ta hensyn til når vi velger hva slags medarbeidersamtaler vi skal bruke. I praksis vil dette si at det bør være visse fellestrekk i medarbeidersamtalene i en organisasjon, mens det samtidig gis rom for individuelle tilpasninger.

I kapittel 3.5 gjennomgår vi en dagsorden som kan tilpasses til de fleste organisasjoners behov.

Kanskje har ikke din organisasjon innført medarbeidersamtaler eller har ingen klar hensikt med disse. Hvis du er uerfaren med medarbeidersamtaler og ønsker å prøve slike, kan sjekklistene i kapittel 2.3 være et godt utgangspunkt. Disse gir som regel et godt og nyttig resultat både for deg og medarbeideren. Etter hvert kan du utvide til å bruke dagsordenen i kapittel 3.5, eventuelt støttet av sjekklistene i Tillegg 1.

2.12 Den lærende organisasjon

Vi har i de seinere tiår opplevd store forandringer på mange områder i samfunnet. Det er å vente at framtida også kan gi mange og store forandringer. De fleste organisasjoner, i større eller mindre grad, vil bli påvirket. I mange tilfeller fører dette med seg at organisasjonen i seg selv må forandres. En organisasjon som er i stand til å tilpasse seg på en hensiktsmessig måte til forandringer i de ytre og indre forhold, kalles en lærende organisasjon.

I slike sammenhenger kan medarbeidersamtaler være et uvurderlig hjelpemiddel.

Hvis en organisasjon forandrer seg, bør også medarbeidersamtalene kunne forandre seg i forhold til dette. Selv om en organisasjon eller de lokale arbeidsforhold er aldri så stabile, vil behovene som skal møtes med medarbeidersamtaler, forandre seg. Den andre medarbeidersamtalen to personer har, vil ofte være annerledes enn den første. Det at vi har hatt en medarbeidersamtale før, er nok til å gjøre dette. I tillegg kan situasjonen være forandret og vi kan til og med ha forandret oss selv. Det er derfor nødvendig at medarbeidersamtalen i seg selv er en form for lærende organisasjon.

Mange opplegg med medarbeidersamtaler har begynt meget bra, men etter hvert har det fungert dårligere og dårligere. En årsak til dette kan være at vi har fått det meste vi kunne få ut av denne typen medarbeidersamtaler.

Når vi behersker medarbeidersamtaler bedre, kan vi mestre større utfordringer i løpet av samtalen. En organisasjon bør derfor velge former for medarbeidersamtaler som kan forandre seg på en naturlig måte. For å få best mulig utbytte av medarbeidersamtaler, er det nødvendig å evaluere bruken av medarbeidersamtaler en gang iblant. Til å begynne med bør evalueringen skje ofte, kanskje til og med hvert halvår eller hvert år. Organisasjonens mål og strategi er en viktig rammebetingelse for medarbeidersamtalene. Viktige forandringer i mål og/eller strategi bør medføre at vi vurderer på nytt hva slags medarbeidersamtaler vi skal ha og hvordan vi skal bruke dem.

Advertisements