Forberedelse

4 Forberedelse

4.1 Godt begynt er halvt fullendt

Vi kan få mye ut av en medarbeidersamtale med små eller ingen forberedelser. Men utbyttet kan bli langt større hvis vi forbereder oss skikkelig. Med et godt forarbeide vil vi gjøre bedre valg av hva vi tar opp i samtalen. Vi vil vite bedre hvorfor vi tar det opp og er i stand til å forklare det for den andre på en bedre måte.

Forberedelsen kan være nyttig og klargjørende i seg selv. Vi kan oppleve at denne gjennomtenkningen gir oss en ny forståelse og innsikt i vår egen situasjon, organisasjonen vi arbeider i, samarbeidsforholdene osv. Vi kan også bli mere klar over hva vi egentlig ønsker og vil og hva vi bør gjøre for å oppnå dette. En slik gjennomtenkning med jevne mellomrom er nyttig uansett om den gjøres i forbindelse med en medarbeidersamtale eller ikke.

Andre sider av forberedelsene gjelder mere rammene om samtalen. Det er å finne tid og sted og forberede en del praktiske sider ved gjennomføringen.

4.2 Avtale tid

Vi bør ha god nok tid til å forberede oss til medarbeidersamtalen. Det er ingen fordel å ha altfor lang tid. Dette fordi forberedelsen og gjennomtenkningen bør være friskt i minnet når vi gjennomfører samtalen. Et forhåndsvarsel en til tre uker før samtalen finner sted, gir som regel nok tid til forberedelse og ivaretar behovet for nærhet mellom forberedelsen og selve samtalen.

Vi kan fastsette møtetid og møtested lenge før. Dette kan være hensiktsmessig for å innpasse samtalene i arbeidsprogrammet ellers. I slike tilfeller bør vi gi det endelige forhåndsvarsel eller innkallelse til samtalen en til tre uker før. I praksis betyr dette som regel at lederen finner fram eventuelle dagsordener, sjekklister eller andre spørsmål for seg selv og til medarbeideren.

En medarbeidersamtale tar vanligvis fra en til tre timer. Hvor mye tid det er behov for, avhenger av hva slags samtale som skal gjennomføres og hvor mye vi skal snakke om. Det avhenger også av hvordan den enkelte samtale forløper. Det viser seg ofte at vi trenger mere tid enn det vi tror. Det kan også hende at det kommer opp viktige ting på slutten av samtalen eller at samtalen først virkelig begynner å løsne da. Vi bør derfor alltid ha satt av mulighet til å forlenge samtalen utover det som egentlig var bestemt. Organiser dere derfor slik at dere ikke har noen presserende arbeidsoppgaver rett etter medarbeidersamtalen. Sett for eksempel av en ekstra halv time som dere kan benytte hvis det er behov for det.

4.3 Bestemme sted

Medarbeidersamtalen bør gjennomføres på et sted som legger forholdene best mulig til rette for en god samtale. Det viktigste er at vi ikke blir forstyrret under samtalen. Det er helt uakseptabelt at samtalen blir avbrutt av telefoner, beskjeder eller andre småsamtaler. Dette forstyrrer samtalen. Det viser også at vi ikke tar samtalen alvorlig nok eller mangel på respekt for den vi snakker med.

Vi bør heller ikke kunne bli forstyrret av ting som skjer rundt oss og andre skal ikke kunne være tilskuere eller tilhørere til samtalen.

Møblene vi sitter i og rommet forøvrig bør være slik at vi føler oss komfortable til å foreta den typen samtale vi skal.

Vanligvis er det best om samtalen kan foregå på et nøytralt sted. Det er derfor bedre å bruke et møterom enn lederens kontor.

4.4 Hjelpemidler

Det viktigste hjelpemidlet i samtalen er oss selv og de forberedelsene vi har gjort. Vi kan også trenge andre hjelpemidler, avhengig av hva vi skal ta opp og hvordan. Dette kan være overhead projector, en flipover, en tavle, rapporter, skjemaer el.l. som vi skal bruke i løpet av samtalen.

Et viktig hjelpemiddel under forberedelsen er dagsordenen til samtalen eventuelt sjekklister til hva som skal gjennomgås.

4.5 Forberede det vi skal snakke om

Den viktigste delen av forberedelsen er å finne ut hva vi vil snakke om, hvorfor vi vil snakke om det og hvordan vi vil snakke om det.

For å finne ut det, tar vi utgangspunkt i hensikten med samtalen og spør oss selv:

– Hvilke temaer bør vi ta opp i samtalen for å oppfylle denne hensikten?

Det neste vi kan gjøre, er å ta utgangspunkt i dagsordenen for medarbeidersamtalen og spørre oss selv hva vi ønsker å ta opp på de forskjellige punkter. Hvis vi bruker sjekklister til forberedelsene, går vi gjennom disse på samme måte.

Vanligvis bør vi også spørre oss selv om det er andre ting vi ønsker å ta opp enn det som kommer fram ved å se på hensikten, dagsordenen og eventuelle sjekklister. Medarbeidersamtalen er først og fremst for oss to som gjennomfører den, og vi kan derfor ta opp annet av viktighet selv om det skulle ligge på siden av det øvrige.

4.6 Sjekklister

Mange former for medarbeidersamtaler er nært knyttet til sjekklister i forskjellige utgaver. Til forberedelsene kan sjekklister være et nyttig hjelpemiddel. Den uttalte hensikten med medarbeidersamtalen og dagsordenen til denne, bør alltid brukes som en sjekkliste. Ofte er disse tilstrekkelige.

Vi kan også bruke sjekklister av den typen som er gjennomgått i kapittel 2.2, 2.3 og 2.4. Vi kan egentlig bruke alt mulig som er til hjelp til å tenke igjennom og forberede medarbeidersamtalen. Hvis organisasjonen har et verdigrunnlag, uttalte mål eller strategi, kan disse brukes som sjekklister. Vi spør oss da hva vi kan gjøre for å virkeliggjøre disse verdiene, målene eller strategiene. Hvis en av hensiktene med medarbeidersamtalen er å bidra til faglig utvikling, kan vi sette opp en liste over de arbeidsoppgaver vi utfører, de faglige krav som stilles til disse og annet av betydning.

Denne sjekklisten brukes så til å stille spørsmål om hva vi må gjøre for å vedlikeholde og utvikle oss selv og organisasjonen på hver av disse faglige områdene. Tilsvarende kan vi gjøre for samarbeidsforhold o.l. Vi kan ved hjelp av bøker om samarbeid eller stikkordslister over hva som gir et godt eller dårlig samarbeid, stille oss spørsmål om hvordan det er hos oss og hva vi bør gjøre.

Fordelen med sjekklister er at de hjelper oss til å finne ut hva det er viktig å snakke om og hva vi ønsker å snakke om. De kan også hjelpe til å gi struktur og styring på samtalen. Ulempen er at de kan gi for mye struktur og styring. En annen ulempe er at hvis vi støtter oss for mye til sjekklistene, kan vi lettere la være å lete etter andre ting som faller utenfor disse.

Noen eksempler på sjekklister til bruk i forberedelsene er vist i Tillegg 1. Du kan bruke disse som de er. Eller du kan ta ut punkter fra disse for å lage dine egne sjekklister.

4.7 Hva ønsker vi å oppnå?

Når vi har funnet ut hva vi vil snakke om og hvorfor, bør vi spørre oss selv, hva ønsker vi å oppnå. Det kan være nyttig nok bare å ta opp et problem eller et ønske, men det er enda nyttigere hvis vi også kan gjøre noe med det. Og da bør vi vite hva vi ønsker å oppnå. I mange tilfeller kan vi ikke vite hva som er mulig før vi har snakket om det i medarbeidersamtalen. Men vi bør i alle fall gjøre oss visse oppfatninger om hva vi tror er mulig å få til og hva vi selv mener vi burde få til.

Det vi da gjør er å lage en slags bedre og mere detaljert spesifikasjon om hva som er hensikten med vår konkrete medarbeidersamtale og hvilke mål vi har med denne.

Advertisements