Dagsorden

3 Medarbeidersamtalens dagsorden

3.1 Må tilpasses hensikten

En dagsorden for en medarbeidersamtale er en liste over hva vi skal snakke om og i hvilken rekkefølge vi skal snakke om det. Begge deler avhenger av hva som er hensikten med samtalen.

Når vi vet hva slags samtale vi ønsker, kan vi også sette opp en passende dagsorden. Denne kan være svært detaljert eller vi kan ha en mer generell dagsorden der de enkelte punkter blir nærmere bestemt i forberedelsen til samtalen og i gjennomføringen.

Vi bør ikke ha for mange punkter på dagsordenen. En grunn er at mange punkter gir kortere tid på hvert punkt. Vi bør ha tilstrekkelig tid til å snakke om hvert punkt på dagsordenen.

Hvis vi har mange ting som vi ønsker å ta opp, kan vi vanligvis gruppere disse i noen få hovedpunkter.

Det er også vanskeligere å forberede seg til en alt for omfattende dagsorden. Og sist, men ikke minst, for mange punkter i en dagsorden gjør lett samtalen oppstykket og kunstig. En enkel dagsorden kan også fungere godt.

I dette kapitlet gjennomgår vi noen eksempler på dagsordener som kan fungere godt i medarbeidersamtaler.

3.2 Det enkleste fungerer også

Den enkleste formen for dagsorden i en medarbeidersamtale er kanskje denne:

1. Hva skal vi snakke om?

2. Vi snakker om det vi fant ut

3. Hva gjør vi videre?

Under forberedelsen til samtalen finner både lederen og medarbeideren ut hva de selv ønsker å snakke om. Det første punktet på dagsordenen i samtalen er da å fortelle hverandre hva de ønsker å ta opp i løpet av samtalen.

I noen tilfeller kan det være aktuelt at de har fortalt hverandre noe av dette på forhånd. Det kan være aktuelt hvis det er ønskelig at den andre skal tenke igjennom eller forberede seg på andre måter på noe av det vi vil ta opp.

Vi kan nå diskutere om det er flere emner vi vil ta opp. Vi kan også, om vi liker det, bestemme hvilken rekkefølge vi skal snakke om emnene på.

I punkt 2 gjennomfører vi så hoveddelen av samtalen. Dette består i at vi forteller hverandre nærmere om de tingene vi vil ta opp og at vi samtaler om dette.

Det tredje og siste punkt på dagsordenen er å finne ut hva vi skal gjøre videre på bakgrunn av det som er kommet opp i samtalen.

En slik dagsorden kan fungere godt. Dette forutsetter at vi selv er i stand til å fylle ut punktene på en fornuftig måte. En klart formulert hensikt med medarbeidersamtalene er da et godt hjelpemiddel. Sjekklister i forberedelsene er et annet.

Hvis det ikke er første gangen vi har en medarbeidersamtale, kan denne dagsordenen utvides slik:

1. Hva snakket vi om sist? Og hva er skjedd siden da?

2. Hva skal vi snakke om nå?

3. Vi snakker om dette

4. Hva gjør vi videre?

Når medarbeidersamtaler er godt innarbeidet, kan en slik enkel dagsorden ofte være det beste. Vi har da god erfaring med medarbeidersamtaler og vet selv best hva vi kan bruke dem til og hvordan. Den enkle dagsordenen gir stor fleksibilitet i hvilke emner vi tar opp. En enkel dagsorden kan også virke mindre truende og ambisiøs de første gangene vi gjennomfører en medarbeidersamtale.

Sjekklistene som er vist i kapittel 2.2 og 2.3 kan brukes som en enkel dagsorden i en medarbeidersamtale. De kan også brukes som en sjekkliste for hva vi skal ta opp som en del av medarbeidersamtalen.

3.3 Bra, mindre bra og dårlig

Medarbeidersamtaler har alltid to hovedhensikter. Den første er å bidra til å opprettholde det som er bra. Den andre er å bidra til utvikling. Dette kan være å utvikle det som er bra til å bli enda bedre eller å gjøre noe med det som er mindre bra eller dårlig. En enkel form for dagsorden som avspeiler dette, er:

1. Hva er bra?

2. Hvordan kan vi holde det som er bra ved like og/eller gjøre det enda bedre?

3. Hva er mindre bra eller dårlig?

4. Hvordan kan vi gjøre det som er mindre bra eller dårlig, bedre?

I de fleste sammenhenger der forandringer kan skje, er det viktig å være klar over hva vi ønsker å beholde. Dette er lett å overse og resultatet er ofte at vi mister noe vi ikke ønsket å miste.

I organisasjonsutviklinger kan dette bety at organisasjonen endres på områder der vi ikke ønsker det. Det samme kan være tilfellet for vår egen faglige og personlige utvikling. Det er ofte lettere å se alle svakhetene og det vi ønsker å forandre. Det er derfor viktig at vi, i hvert fall en gang i blant, klargjør hva som er bra.

Dette er spesielt viktig i de tilfeller der vårt mål først og fremst er endring og forbedring. En forutsetning for en god endring er at vi tar utgangspunkt i og støtter oss til det som er bra og som ikke skal endres. Den letteste måten å oppnå forbedringer på er ofte å gjøre det som allerede er bra, enda bedre. Ofte er det er her, både for organisasjoner og enkeltmennesker, de største mulighetene til forbedringer ligger.

Det kan være viktig å identifisere hva som er mindre bra eller direkte dårlig. Dette gjelder både for organisasjoner og for den enkelte arbeidstakers utførelse av sine oppgaver.

I jobbsammenheng som medarbeidersamtaler dreier seg om, er det til liten nytte å identifisere svakheter bare for å ha gjort det eller for erkjennelsens skyld. Hensikten må være å gjøre noe med svakhetene på en eller annen måte.

Det fjerde punktet i dagsordenen er derfor å finne ut hva vi kan gjøre med det som er mindre bra eller dårlig. I mange tilfeller betyr det å finne ut hvordan vi kan gjøre ting bedre og hva som skal til for å få til dette. I andre tilfeller kan det bety å finne ut hva vi skal gjøre for å nøytralisere virkningen av det som er mindre bra eller dårlig.

Vi bør være realistiske og se virkeligheten i øynene. Ingen organisasjoner eller mennesker er perfekte (eller kanskje det er en del av det perfekte også å ha feil), og det må vi ta hensyn til. Mange problemer må løses, andre bør løses, men en del kan vi nøye oss med å gå rundt. Når vi skal foreta endringer, enten for organisasjonen eller for oss selv, er det nødvendig å vurdere ressursbruken. Det kan være best ressursbruk å gjøre noe med svakhetene, men antagelig ikke med alle.

Denne dagsordenen kan spesifiseres videre ved å stille disse fire spørsmålene for spesifikke områder som for eksempel markedsføringen vår, samarbeidsforholdene, informasjon til og fra ledelsen, arbeidsmiljøet, vårt faglige nivå, faglig oppdatering og hva som helst annet vi ønsker å ta opp i medarbeidersamtalen.

Denne dagsordenen kan også bakes inn som en del av den enkle dagsordenen vi gjennomgikk i kapittel 3.2. Den kan brukes som en sjekkliste til å finne ut hva vi skal snakke om, ting vi skal si om dette og hva vi skal gjøre videre.

3.4 En generell dagsorden

En generell dagsorden som kan brukes til de fleste typer medarbeidersamtaler, er denne:

1. Rammer for samtalen

2. Hva skal vi snakke om?

3. Vi snakker om: Det medarbeideren ønsker å ta opp

4. Vi snakker om: Det lederen ønsker å ta opp

5. Andre ting

6. Planer framover

Dette er en litt utvidet variant av den dagsordenen vi gjennomgikk i kapittel 3.2. De punktene som ble gjennomgått i kapittel 3.3 kan lett bakes inn også i denne dagsordenen. Vi kan også bake inn sjekklister, for eksempel den som ble gjennomgått i kapittel 2.2.

I punkt 1 bruker vi noen minutter på å gjøre klart hva som er rammene for samtalen slik at vi begge er klar over disse. Det er først og fremst tidsrammen, det vil si hvor lenge vi har tenkt å holde på og hvilke muligheter vi eventuelt har til å fortsette lenger.

Det er nyttig å snakke litt om hva de innholdsmessige rammene for samtalen er. Det betyr hva som er hensikten, litt om hva slags emner som skal tas opp, hvordan samtalen inngår som en del av helheten i organisasjonen og andre ting som setter samtalen i perspektiv eller som kan bidra til en bedre samtale.

Det kan være fornuftig, i hvert fall i de første samtalene, å klargjøre rammene for hvordan samtalen skal foregå. Det kan være å kort gjennomgå dagsordenen og hvilke «spilleregler» vi bruker når vi snakker sammen. Et eksempel er at begge parter i samtalen selv må få lov til å bestemme hva de vil snakke om, hvor personlige de vil bli osv.

I punkt 2 forteller vi hverandre hva vi ønsker å snakke om og finner eventuelt i fellesskap ut flere ting vi ønsker å ta opp. Utfra dette kan vi sette opp en rekkefølge for emnene.

En forskjell mellom denne dagsordenen og den enkleste dagsordenen vi så på i kapittel 3.2, er at vi skiller mellom det medarbeideren ønsker å ta opp og det lederen ønsker å ta opp. Dette er da et uttrykk for at medarbeidersamtalen først og fremst er for medarbeideren og at det er hans eller hennes ønsker og behov som skal prioriteres. Det er ofte bedre tid tidlig i samtalen.

Ved at medarbeiderens saker tas først opp, vil disse også danne et grunnlag når vi går over til det lederen ønsker å ta opp.

Selv om vi bruker denne dagsordenen, bør vi ikke følge den slavisk. I mange tilfeller vil de tingene lederen ønsker å ta opp, passe naturlig inn sammen med eller mellom noe av det medarbeideren ønsker å ta opp. Da bør vi ta hensyn til dette.

I punkt 4 tar vi opp de temaer lederen ønsker å ta opp i medarbeidersamtalen og som ikke er kommet opp tidligere.

Ofte er det lurt å ha et eget åpent punkt på dagsordenen der vi kan ta opp andre ting. Det kan være ting som kommer opp i løpet av samtalen og som vi ønsker å snakke mere om. Det kan også være ting vi ikke har vært helt sikre på om vi ville ta opp eller ikke, vi vil først se hvordan samtalen forløper. Det er som regel fornuftig å spørre hverandre om det er andre ting vi ønsker å ta opp.

Det siste og sjette punktet er, på bakgrunn av det som er kommet opp i samtalen, å sette opp planene framover.

3.5 Spesialtilpassede dagsordener

De enkle og mere generelle dagsordenene som er gjennomgått tidligere i dette kapitlet, kan lett spesialtilpasses til forskjellige hensikter og til de to som fører samtalen. Det er nettopp dette de er laget for. Tilpasningen skjer via den hensikten som er fastsatt for samtalene og via de punktene lederen og medarbeideren velger å ta opp.

Hvis organisasjonen har helt klare forståelser av hva medarbeidersamtalene skal brukes til og hvordan, kan det være fornuftig å bruke en spesialtilpasset dagsorden som sikrer at spesielle hensikter blir tatt hensyn til og at spesielle temaer blir tatt opp. Dette kan være nødvendig hvis medarbeidersamtalen skal brukes som et strategisk verktøy også på andre områder enn å hjelpe medarbeideren og hans leder. Et eksempel på en slik dagsorden er:

1. Rammer for samtalen

2. Medarbeiderens faglige situasjon og ønsker

3. Medarbeiderens arbeidsforhold og ønsker

4. Samarbeidet mellom leder og medarbeider

5. Fra ledelsen til medarbeiderne

6. Fra medarbeiderne til ledelsen

7. Andre ting

8. Planer framover

Vi skal nå kort kommentere hvordan denne spesialtilpassede dagsordenen er skreddersydd for å oppfylle noen av de hensikter som er gjennomgått i kapittel 2. Dette kan også være nyttig når du selv skal lage en dagsorden tilpasset behovene og ønskene til organisasjonen, lederen og medarbeideren.

Sjekklistene i Tillegg 1.2 er satt opp slik at de lett kan brukes sammen med denne dagsordenen. Du kan bruke sjekklistene til å finne ut hva du ønsker å ta opp på de forskjellige punktene. Sjekklistene kan derfor brukes til å gi en enda bedre tilpasning.

Punkt 1. Rammer for samtalen, har samme hensikt og gjennomføres på omtrent samme måte som gjennomgått i kapittel 3.4. Visse tilpasninger gjøres tilpasset den dagsordenen vi nå bruker.

I punkt 2 klargjør vi først medarbeiderens faglige situasjon. Vanligvis er det for å finne ut hvilke behov medarbeideren har for faglig utvikling, både for seg selv og for organisasjonens del. Denne delen av samtalen går så over i hvilke muligheter som foreligger og til å sette opp en plan for medarbeiderens videre faglige utvikling.

Disse opplysningene kan også brukes til å gi ledelsen en forståelse av den totale faglige situasjonen i organisasjonen og hva som må gjøres i den forbindelse.

I punkt 3 tar vi opp mere personrettede ting som arbeidsforhold og ønsker omkring dette. I mange tilfeller henger dette nøye sammen med de faglige spørsmålene, i andre ikke.

Også her kan formålet være todelt; å gi informasjoner til ledelsen (inkludert lederen som deltar i samtalen) og å hjelpe medarbeideren til vedlikehold og utvikling av arbeidsforholdene bl.a. ved å legge forholdene til rette for en videre personlig utvikling.

Punkt 4 viser at en viktig hensikt med medarbeidersamtalen er å bedre samarbeidet mellom lederen og medarbeideren. På dette punktet kan vi bruke dagsordenene presentert i kapittel 3.2 og 3.3 som sjekklister for hva vi skal snakke om. Sjekklistene presentert i kapittel 2.2 og 2.3 er spesielt laget for dette bruk.

Punkt 5 viser at medarbeidersamtalen er ment å gi informasjoner fra ledelsen og til medarbeideren. Dette kan være fra den lederen som deltar i samtalen eller fra alle ledelsesnivå over henne, inkludert toppledelsen.

Punkt 6 bruker vi til å få fram informasjoner fra medarbeideren til ledelsen. Dette kan være informasjoner til lederen som deltar i samtalen og til alle ledelsesnivå over henne, også til toppledelsen. Spørsmålene til medarbeideren kan være helt åpent formulert, for eksempel:

– Hva ønsker du å fortelle meg som leder? Ledelsen på det og det nivå? Toppledelsen?

– Hva mener du er viktig at ledelsen gjør i tida framover?

Ledelsen kan også utarbeide en sjekkliste med spørsmål de ønsker å få kommentarer til. Medarbeideren bør da ha fått denne på forhånd slik at han kan ha fått tenkt seg om. Eksempler på slike spørsmål er:

– Hvilke trekk og ting som skjer i organisasjonen vår er det viktig at ledelsen merker seg nå?

– Hvilke faglige utfordringer og behov står organisasjonen foran i tida framover?

– I denne tid med organisasjonsutvikling, hva i organisasjonen må vi passe på å bevare?

– Og hva bør vi endre? Og hvordan?

– Hvilke tilbakemeldinger og signaler har du fått fra våre kunder,

leverandører eller andre, som du mener ledelsen bør merke seg?

– Hvilke utviklinger ser du i vårt marked? Hva mener du vi bør gjøre i forhold til dette?

– Osv. osv.

Også når vi bruker en spesialtilpasset dagsorden, bør vi som regel ha med et mere åpent punkt som tillater oss å ta opp andre ting. Dette av samme grunn som gjennomgått i kapittel 3.4.

Også denne dagsordenen avsluttes med punktet Planer framover. Hvis vi bruker denne dagsordenen, vil vi som regel avslutte punkt 2 med å sette opp en plan for den faglige utviklingen og tilsvarende for punkt 3. Mesteparten av planleggingen kan derfor være unnagjort tidligere i samtalen. Det kan likevel være fornuftig å kaste et siste blikk på disse planene, i fall vi skulle ha kommet på flere tanker i løpet av samtalen. Forøvrig bruker vi dette punktet i samtalen til å sette opp andre planer som følge av det som er kommet fram i samtalen.

Fordelen med en spesialtilpasset dagsorden er at den øker sannsynligheten for at de punkter som er spesifisert på dagsordenen blir tatt opp i løpet av samtalen og at lederen og medarbeideren tar disse alvorlig. Den mer detaljerte spesifikasjonen av hva samtalen skal inneholde, kan både være til hjelp og til hinder. Den kan være en veiledning som styrer oss på en god måte gjennom samtalen, men den kan også være et stengsel som hindrer oss i å ta opp det som virkelig er viktigst.

En forutsetning for at den skal fungere godt er at spesialtilpasningen virkelig er en god spesialtilpasning til hensikten med samtalen og forholdene i organisasjonen forøvrig. Den største faren er ofte at den ikke er det.

Den kan mer være et uttrykk for ledelsens eller personalavdelingens ønsketenkning framfor et realistisk uttrykk for hva som foregår i organisasjonen og hva det går an å få til. Et eksempel er at hvis ledelsen ber om innspill fra medarbeiderne, er det nødvendig at de tar hensyn til disse innspillene på en slik måte at medarbeiderne ser at det blir gjort. Hvis dette blir oppfattet som et skuebrød som ikke har noe med virkeligheten å gjøre, kan det virke meget demotiverende.

Et annet spørsmål er hvordan en detaljert spesialtilpasset dagsorden fungerer for lederen og medarbeideren som skal snakke sammen. Spesialtilpasningen med spørsmålene i denne kan lett føre til så store krav at verken lederen eller medarbeideren greier å oppfylle disse. Toppledelsen kan for eksempel ønske å bruke medarbeidersamtalen til å skaffe informasjoner til trendanalyser, men dette må gjøres på en svært god måte og med god forberedelse for at det skal kunne fungere godt.

Dette er nettopp en av hovederfaringene med bruken av medarbeidersamtaler. Tidligere var det mere vanlig med detaljerte sjekklister til forberedelse og som dagsordener i medarbeidersamtalen. Disse var ofte velmente, men fungerte dårlig i praksis. Lederen og medarbeideren satt og leste spørsmål som de fant liten fornuft i, kanskje ikke skjønte i det hele tatt eller ikke hadde noe fornuftig å si om. Samtalene kunne bli svært kunstige, om de da fungerte i det hele tatt.

De mest fornuftige laget sin egen tilpasning der de brukte noe av dagsordenen og utelot andre ting. Noen bare merket seg hovedhensiktene og laget sin egne medarbeidersamtaler utfra dette. Og mange andre så helt bort fra skjemaene og gjennomførte medarbeidersamtalene uavhengig av disse.

En mellomløsning kan være å bruke en enkel dagsorden av den typen som er gjennomgått i kapittel 3.2, 3.3 eller 3.4, og så gjøre spesialtilpasningen innenfor denne. Dette kan gjøres ved at vi har sjekklister som inneholder de punkter og spørsmål vi ønsker å legge inn som en spesialtilpasning. Lederen og medarbeideren kan da bruke disse listene i sin forberedelse og se om de har noe å ta opp i forhold til disse.

De fungerer da som en slags meny som vi kan velge fra eller la være. Når lederen og medarbeideren så bestemmer hva de skal snakke om, tar de med punkter fra sjekklistene i tillegg til andre ting de ønsker å ta opp.

Advertisements